中国式管理
有本奏
我尽量用比较通俗易懂的语言来描述在职场的各种事情；比如管理、产品、开发或是设计。我觉的“语言”是用来交流的，交流的目的是为了传达意图，交流的成果在于别人是否理解。我不太喜欢一些人用很专业的术语让人去费劲的看一篇文章，然后在浏览你文章的同时读者需要一直利用搜索引擎来搜索这个词汇是什么意思。那我觉得你已经对读者造成了阅读障碍。没有哪个新闻报道是用大众不能理解的名词去形容的，如果说你在这个行业就必须要知道这个行业的术语，这个可以理解，但是既然是用于传播的文章还要以友好阅读为目的。
这几天跟一些朋友聊天，本来我是想知道在矩阵管理与金字塔形式的管理模式下那种更能出质量，更能留住人，从综合角度来说哪个更好一些。之后聊着聊着就聊多了，才引发出了这样的标题。当然不管什么管理形式只要合适自己的企业发展方向与意图，那是极好的。
问！
Q1：大型企业或者那些盈利的、规模不大的企业，他们是怎么去管理的？
Q2：想要管理好，协调好，能让公司良性持续发展有办法吗？
Q3：管理到底要管理什么？
Q4：执行力如何持续下去？
这里我就列举了4个问题，也是很直接的问题，不管什么类型的企业都要去弄明白的问题。虽然做管理好多年，但是也是一直在寻找一个良性的管理模式，在以前初做管理的时候，期望是：“大家跟朋友一样的一起犯贱一起工作；老板人好脾气好经常鼓励我们，我们充满了干劲儿； 待遇好，休息合理每个人都是健康的为公司工作； 做什么都是有章有法有条有理的；” 然后， 没有然后了，这只是个梦。 因为我们不是机器，我们在生活中、工作中都会犯错。
答！
1. 关于第一个问题我说一个例子，一个朋友在国外学管理还是硕士，回国后到了一家挺大的企业做管理，后来给我吐槽说：“我觉得我这么多年从学校学到的东西，拿到的证书都是白瞎了。在天朝几乎没有什么用处。”我挺诧异的问其原因，他是这么形容的： 国内很少有企业有PMO（Project Management Office，项目管理部），经常会出现一个人身兼数职的情况，加上企业跨部门协作非透明化，甚至一个部门都不一定是透明化管理，导致在信息传达或者需求变更只有两条路，要么大家一起开个会，跟这个更改的点有关没关的都来一起听，要么就是每个人发邮件整理一份文档大家一起看。（我认为这里可以双管齐下，因为口述容易忘记，除非有小秘书做会议记录。）
在天朝能用到的最多的就是与马斯洛说的人的五层需求（生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求）。 在国外怎么解决的？ 他们在国外做项目的时候是所有人跟这个项目有关系没关系的人都会能知道这个事情，为什么？ 因为是团队需要协作，也是为了高效。举个例子，你这个研发1部项目有难点卡壳了，或许研发2部有人可以解决，但是他们确实不知道研发1部有这个问题出现，透明化的管理说是一把双刃剑，其实也是为了公司利益最大化。有人担心如果出现项目分部不均，或者其他抱怨怎么办？其实这里我只想问，大家拿的薪水一样吗？ 你的管理水平不能达到均衡协调吗？你真的没有人格魅力吗？PMO的存在，在于可以协调各部门的资源进行调配管理，我认为是很有必要的。但是很多中小型企业都没有，往往都是CEO独大的发布指令，表面上说是响应很快，实际上是增加了很多无用功，因为在做这个决定的时候并没有实际的进行一个需求筛选。大企业现在都很流行所谓的矩阵或者扁平化管理，其实这个也是有弊有利的。 公司的每个部门相当于一个QQ群，然后新项目，新功能产生就会组建一个临时的“讨论组”（项目组），在这里的人都是公司的人没错，相互之间可能并没有什么配合或者交流，这样的团队只适合综合能力比较强的员工，一般员工（码农、模块开发者）不能胜任。
2. 好的管理是要有层级的，比如老板，下达给项目组，项目组梳理这个需求指令整理成有效实施方案下达给开发，产品，设计，运营等子部门。项目组可以是一个人，也可以是一个部门。说到沟通，为什么金字塔式的管理可以一直延续到现在？ 我觉得是老板觉得有优越感，大家待遇分层分级清楚，都觉得管人是个美差事。但现实是很容易会出现一个中层管理夹在中间里外不是人的感觉，其实只能说还是能力与经验不足。好的管理要处理下上下级的关系，要紧密还要时刻提醒不能让老板直接越权管理。那金字塔形式的管理模式是一个企业肯定要有的，这点是毋庸置疑的。这是一切其他管理形式的母体。 我觉得好的管理只要分3级就可以很好的实现与管理。比如我是这么做的； 董事会以及CEO组是一个层级也是最高指令下达的人群，然后是PMO管理层，这里是对所有上下级关系、任务、分发的事务处理与审核。这里相当于一个中心处理调度室。然后是各自的部门组长，这个层级是第一层审核把关，难点指导等一个不能少的职位，因为不可能部门就直接有问题就汇报给PMO组，增加PMO组负担。 公司内部一切决策都去PMO组公示牌去查看，各自被分发的项目涉及到保密自然就只给被分发的人看，但是其他人要知道他们是在做项目，这个项目是公司的还是外包的，是个什么类型的等，这些简单的介绍是要有的。 生活中可能会有这样的人，例如：“你们部门最近在做什么项目啊？每天都加班这么晚，加班费多少钱啊？ 你看我们部门闲的都没什么事儿，只能自己想办法接点小活儿做了。” 出现这样的问话，多半是管理失败了，因为你没有告知，大家已经出现了一个羡慕嫉妒恨的心态。最后的结果可能是，这个部门呆不下去我要换部门，要么走人。如果走的是个一般人也就算了，如果是个能力很好的呢？有人会说那问这个是不是说明品行不好？ 想这么问的自己去打脸，因为马斯洛理论说人的第一需求是温饱。如果我自己的温饱都顾不上，你跟我谈什么理想？
3. 管理要管理什么。 大多管理包括很多大型企业都是走的感情路线，人文关怀加上一点鼓励一些钱，这个钱很有讲究，就是你觉得少吧？但是想想其他的待遇还是可以的，你说不少吧？确实我值的比这个多一些。让人很犹豫。 现在的招聘市场面临的问题很尖锐，很多人宁愿赔钱也要培养团队或者保证团队在，因为他们知道，如果团队不在了，其他什么都是空谈，外包？笑话！ 你没有经历过花再多钱没人做的尴尬情况。在管理别人的时候同时也是在自我管理，身为一个管理做决定不要草率，做出来的决定不要轻易的推翻，虽然都会犯错但是不要一错再错。在管理员工时候，感情路线是必须要走的，饼也是要画的，但是你记得你说的每句话别人都会当真，因为在初期相处的时候，大家都是信任的。 说下我都管理点儿什么：
- 项目管理：这是本身职责，管理项目需求、进度、质量、各项数据情况监控等。
- 人员管理：体恤员工，不管是什么引起的加班，你都应该给员工送上温暖，哪怕只是一杯茶、一个陪伴。在生活上，在工作中，都要尽责。
- 待遇管理：你的员工能值多少钱，你是多给还是少给，看你人格魅力自由把控，如果人家服你，这就行。
- 行为管理：你的行为以及员工的行为，都是需要约束的，为了你的项目质量，有效的约束员工行为是必要的。总不能员工总是在划水，你也不管吧。
- 决策管理：不是每件事情都是需要老板告诉你的，你应该有的决策与文案，都要整理好主动给老板过目，当你发现问题的时候，应该主动并及时汇报给高层。
- 考核管理：在考核的尺度上，很多管理走人情。这是个忌讳，我觉得在管理中这点不能要。
- 氛围管理： 这个不是个管理了，其实是个管控，营造一个好的工作气氛，也是你的能力，在公司太严肃的没意思，太随意的做不成事儿，一个合适的气氛是很难把控的。
4. 执行力如何持续执行下去是一个很大的问题，这个说到人的天生的惰性很懒散了，以前我也会遇到，比如以前公司用内部管理系统，任务分发什么的，用了一段时间或者项目到中后期的时候频繁的更改大家觉得发到上面很麻烦了，都不想去发任务接任务，之后工作笔记有的都懒得写，对于这个来说我觉得你身为管理要有你的坚持，因为这些都是对你们的项目本身好。 遇到这样的问题你要反思了，首先是你的更改每次都是细水长流合适不合适，我觉得在规划的时候没有做时间节点是可悲的，你在不改更改的节点上出现了变更是极为不合理的。所以在管理上多找自己的原因。你的一句话可能就会影响一个项目的进度跟质量。 至于执行下去，我觉得可以采用一些变相的方法，如：定时的刺激员工以及奖励机制，以前对迟到早退这个设定的全勤奖不就挺好吗 ？ 可以设一个工作笔记的奖励，或者其他的奖励制定方案，来激励员工。 另外是管理层一定要以身作则，你做给人家看也是一种激励。
结语
说白了天朝的管理模式，就是钱。 钱给够了怎么都行，钱不够说什么都白扯。这也是很多管理朋友总结出来的。也是大实话。虽然人的欲望是无限的，但是也会有自知之明。