2010年，时任淘宝总裁的陆兆禧（今阿里集团CEO）提出了淘宝内部创业的想法赛 马，她走到2013年已经是第4个年头。期间，孵化出了淘宝 iPhone主客户端、淘网址、我要寄快递、淘宝同学等产品和业务。赛马本身，也从淘宝走向集团，成为阿里内部统一的创新品牌，承载着创新文化，并对新型 组织形态的探索做出了自己的实践。

今天就和大家来分享一下其中的故事。

2010年，成立七年的淘宝已经很大了，站稳中国网购市场第一的身份也有不少时间，作为淘宝的管理层，一直很有危机感，很担心淘宝患上"大公司病"，所以，他们在思索，怎样让公司保持创业的感觉？活力、激情、创新

于是，"赛马"这个概念被提出来了，第一季老陆亲自吆喝，主打"内部创业"。项目的产生有两种方式：第一，纯民间，自由选题，自由组队，通过评审就开干；第二，公司提供命题，竞标，民间自由组队，投标，获胜队开干。

一时间，热火朝天，近千位普通员工（要知道，2010年的淘宝员工总数，也才4、5千）对赛马倾注了极大的热情，每天下班、每个周末都聚在一起讨论，整个淘宝提出了350个项目，经过多轮评审，通过了10个。

公司对这10个项目寄予厚望，给他们单独辟出了一块办公区，给他们在外部和内部任意团队自主招人的权利（这个也导致了一些冲突），给他们半年内交上答卷的时间

看似活力四射，却潜藏着危机。

高层管理者与中层/基层管理者的矛盾： 高层很看重创新，但下层管理者身上还背着沉重的KPI，这时候，下面再有几个员工跑去赛马，那 怎么办？所以，我们可以感受到他们的软暴力，而很多员工，也表达出了"只好偷偷做，不能让主管知道"的尴尬心理。高层知道情况，也没法做什么，毕竟，主业 还要继续，创新是对未来的投资，机会大、风险也大。

主流业务与非主流业务的纠结：赛马的项目，如果很主流，会遇到两种情 况。第一，如果做的是本职的主业，被质疑"为什么要来赛马？这是 你本来就该做的，你是本职工作没做到位"；第二，如果做的是他人的主业，双方沟通后，很可能被对方"偷偷自己做了"，一个是自己搞，一个是组队搞，很显然 赛马选手很快就落了下风；第三，如果是非主流业务，则会很难落地，需要其他团地配合的地方，往往都会碰壁"我为什么要帮你？"，而如果非主流到无需其 他任何团队配合，那么，这样的"内部创业"，和外部相比，又有何优势？

我们高估了"创业"的成功率：内部创业也是一样，半 年时间很快到了，大多数项目并没有什么拿得出手的结果。公司虽然失望，但也可以接 受，而参与者们，就痛苦了。他们为了赛马，本职工作多少受到影响，而赛马又没拿到什么结果，最后解散，于是，这一年的绩效，很多人都不理想，很受挫，还得 自己找出路，更麻烦的是，要知道这群人可都是公司里最有想法、最活跃的一批员工。他们的"心理创伤"，才是公司最担心的。

赛马选手/团队自身水平的问题： 前些日子，我拜访了创新工场，他们挑选项目的一个原则是先看人，后看项目。君不见，创新工场投的 项目，团队核心成员都是牛逼闪闪的人物，大公司高管、海龟、名校、有成功经历而内部，我们发现，来赛马的多为基层员工，换言之，都是那些手里没资源的 人，但凡有点资源的，有想法都可以自己做了，不用赛马。这样的选手和团队，能创业成功的，概率又低上加低。

不过，就算如此，第一年也孵化出了不少好产品，成长了不少好员工

淘宝iPhone主客户端，让淘宝没在iOS移动端缺位；

淘网址（tao123.com），很快成为国内前四的网址类导航站；

淘礼满天下，对礼品垂直市场做出了很有价值的探索；

游书园，对图书音像垂直市场做出了有益的尝试；

网吧购，利用网吧做载体，拓展了淘宝的销售渠道；

2011年，淘宝认识到第一年大干快上的做法是欠妥的，我们需要静下来想一想，如何去伪存精。有了第一季，最大的好处是让公司里所有人都认识到了公司是鼓励创新的，并且让赛马的品牌一炮而红，这些都要保持，而具体的做法，还真的没那么快想清楚。

所以，第二季赛马是非常低调的，基本就利用了惯性，做法基本没变（有些细节调整：把一年一次的大活动，变为了按季度评审的小活动；把评审idea，变成了评审demo），力度低了很多，全年85个项目。

2012 年，经过两年的思考，我们觉得方向应该调整一下了。赛马的目的不是要"内部创业"，而是解决公司关于"创新"碰到最大问题。那是什么？我们 体会到，很多创新的想法不是自上而下产生的，而是自下而上，而公司组织层级多，KPI导向，底层员工好的idea容易被扼杀，这就需要我们保留一条通路。

赛马就是这条路，于是，她的定位从"内部创业"转到"微创新"，我们并没有完全摒弃内部创业，只是认为，内部创业是微创新到达一定高度后的自然结果。而一开始，调子不宜定得太高。

第三季的重大变化，还有：

从淘宝走向集团。因为我们知道，自下而上的"创新"，关键点之一是节点数量，而集团让我们一下子拥有了两万多个节点。

出现主/分会场。因为集团里各个子公司的复杂结构，很多公司或部门发起了自己的"赛马分会场"，并且为集团主会场输送更高质量的项目。

这一年，主会场共提出155个项目，我们在对项目和选手的出路处理上，也更加灵活和成熟，举几个例子：

我要寄快递，几位客满的同学，从个人用户寄快递的痛点出发，提出的项目，最终被物流事业部采纳，选手也顺利转岗，做了自己更想做的事情；

聚无霸，一位技术的同学提出的内部员工自动化工作的工具，节省了数百人天的人力，最终我们让这位同学调整了自己的KPI，全职为这个工具工作；

淘宝产品史，一位产品经理（就是我，呵呵）提出要书写淘宝的产品历史，公司同意让他用20%的工作时间来做这件事情；

2013，赛马到了第四季，我也"炒股炒成股东"，因为第三季的参与，对这个"组织产品"兴趣渐浓。

这一季，我们在理念上又有些升级：

承载"新型组织形态探索"。 其中的初衷，是我们坚信，每个员工，如果做自己喜欢的事情，会比做公司分派的任务要高效。将来的公司组织 形态，一定不是今天常见的科层制，也许，会有美国大片里组队做任务一样的"任务制"作为补充，让每个任务的组织，可以通过自下而上的方式发生，专业人才重 于管理人才，让组织真正的"召之即来，来之即战，战完即散"。

"创新文化"的宣导。虚实结合，而组织文化，是阿里的强项， 有很多"虚事实做"的方法，这里不再展开。可以举个例子，比如我们从今年 开始，更多地和选手沟通，创新本身就是一件失败率很高的事情，公司在早期也不会对你的项目投入太多，我们也讲20%，但google是100%里的 20%，我们是120%里的20%，你必须先做好本职工作，再额外的创新，所以，你应该是做一件自己真正感兴趣的事情，是那种不管结果如何，只要去做，过 程就很开心的事情，而更重要的，是过程中的成长

接下来，说一说第四季赛马的做法。

首先，自下而上的"个人微创新"与自上而下的"组织求创新"结合：

"个人微创新"，我们梳理出了"创新漏斗"，作为阶段性资源投入的指导。主要分为"创意à报名à线上海选à孵化期à线下评审à跟进落地"几个阶段，分阶段释放诸如"服务器、测试环境、赛马假、训练营、法务财务咨询、赛马导师、奖金、定制考核"等资源。

"组 织求创新"，又分为三种玩法，一是项目招标，类似第一季就有的命题项目；二是创意征集活动，小团队可以通过这个把部门内部的头脑风暴扩大到集团 层面；三是赛马分会场，由子公司或部门/团队等主办，集团赛马协办，形式各异，只要围绕"创新"的主题，比如面向技术同学的"工程师之夜"，比如阿里云主 办的"阿里云赛马会"；

其次，第四季赛马又有几个方向的变化：

常规化，让赛马不再是一次活动，而是常年运营的，集团内创新idea孵化的一条通路，为此，我们搭建了线上平台"创新农场"，常年开放。有趣的是，"创新农场"这个站点，也是一群对此感兴趣的员工，用赛马的方式做出来的。

市场化，我们希望改变"几个高级评委决定某项目的生死"这个局面，而希望由市场来决定，所以，今年一是增加了"线上海选"环节，让内部两万多人来评判每个idea的优劣，这也是从一些选秀节目里借鉴的思路，而将来，我们更希望对外开放，让阿里的用户来决定谁上谁下。

给 特别优秀的项目松绑。我们接触过一些外部孵化器，大家对赛马的观点一致要松绑，出来赛才是真的赛。虽然我们觉得idea被现有业务接收也是好 的出路，一些员工通过赛马迅速成长也是功德无量，我们的目标已经不是"内部创业"，但，我们还是有一个愿景将来能有新的业务、新的子公司是赛马走出来 的。这就需要，在创新漏斗的后期，还要跟上更多的，我把它称作"绩效特区"的东西，比如，员工阶段性不拿工资、公司投资钱和资源或者是类似CISCO 那样的模式。

这一季才半程，但已经有一些不错的项目涌现出来，比如淘宝同学，这是对教育垂直市场的探索。

回顾几年，有一个问题我们不停的问自己，如何衡量"赛马是否成功"？

是那些数字么？几千人参与，提出800个idea，落地做出产品的50个？公司有了一股"创新的气氛"？能够在招聘的时候作为一个阿里的"卖点"？能够激活员工能动性？

其实，我们也不知道，但，赛马还会走下去。

转自sujie的 博客 . 看着很好的 .也希望能跟博主多交流